Название компании

17-19 НОЯБРЯ 2020 l ОНЛАЙН

Семинары Александра Фридмана

ПЕРВЫЙ СЕМИНАР l «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

ВТОРОЙ СЕМИНАР «Как влиять на других, сохраняя себя: эмоциональная эластичность лидера»

СМОТРЕТЬ ВИДЕОПРИГЛАШЕНИЕ

17-19 НОЯБРЯ 2020 l ОНЛАЙН

Семинары Александра Фридмана

ПЕРВЫЙ СЕМИНАР l «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

ВТОРОЙ СЕМИНАР l «Как влиять на других, сохраняя себя: эмоциональная эластичность лидера»

СМОТРЕТЬ ВИДЕОПРИГЛАШЕНИЕ

17-19 НОЯБРЯ 2020 l ОНЛАЙН

Семинары Александра Фридмана

ПЕРВЫЙ СЕМИНАР l «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

ВТОРОЙ СЕМИНАР l «Как влиять на других, сохраняя себя: эмоциональная эластичность лидера»


Собственники бизнеса


Первые лица


ТОП-менеджеры


Линейные руководители


Кадровый резерв, выдвигаемый на повышение

ПРОГРАММА СЕМИНАРОВ

1 СЕМИНАР: «Вы или ХАОС: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

1. Ключевые функции управленческого планирования:

  • анализ функций, которые необходимо правильно реализовать для того чтобы ваша структура достигла стратегических целей;

2. Запуск технологии управленческого планирования: стартовые процедуры:

  • как собрать все «вводные» в одно место -методы сбора той разнородной информации, которая обычно рассована по различным «закулям», а интегрируется в голове руководителя, не имеющей – увы - необходимых для того узлов – что, в том числе и вызывает пресловутый повседневный хаос, обеспечивающий постоянный стресс;

3. Разработка целей: профессиональная технология и типичные ошибки:

  • методы формализации адекватных, точно сформулированных, реальных и сбалансированно - синергичных целей, позволяющих связать стратегические и оперативные планы в понятном подчинённым формате и обеспечить точное – без искажений и рассеивания - «каскадирование» до уровня рядовых сотрудников;

4. Как обеспечить точность выполнения запланированных работ: декомпозиция: 

  • целесообразная детализация проектов, позволяющая уместно точно оценить время и другие ресурсы, необходимые для качественного выполнения и устранить разногласия «возможно - невозможно», а также – синхронизировать представление о перечне действий, необходимых для достижения корпоративных целей;

5. Между зелёным и квадратным: как расставить приоритеты для многомерных дел:

  • методы выбора наиболее срочных и важных работ с учётом всех ведущихся проектов, а также техники, позволяющие провести рациональный выбор сроков оптимального начала не взятых в категорию «делаем прямо сейчас»;

6. Как обеспечить ясность происходящего: визуализация выполнения работ: 

  • методы определения оптимальной последовательности выполнения связанных и несвязанных работ, рационального выбора критериев «срок», «цена», «качество», планирования «точек» решения, коррекции и контроля;

7. От замыслов к результатам - строим мостик через прошивку календаря:

  • точный выбор времени для оптимального выполнения задач, методы эффективного совмещения работы и дня/часа выполнения, оптимального распределения времени между собственной работой и управлением, формирование механизма для обеспечения своевременной и точной реакции на неожиданные события;

8. Выход на капитанский мостик - осмысление пройденного, анализ текущего, прозревание будущего:

  • методы аудита результатов и методов выполнения работ прошедшего периода, учёта и анализа вновь поступившей информации, обеспечение гибкой реакции на события и своевременной коррекции планов за счёт возможной переустановки приоритетов и оптимальной «прошивки» следующего календарного периода;

2 СЕМИНАР: «Как влиять на других, сохраняя себя: эмоциональная эластичность лидера»

1. 5 причин, мешающих сохранять спокойствие, человек и эмоции:

  • основные причины возникновения и типичные формы эмоциональных стрессов, их внешнее проявление в процессе рабочих взаимодействий;

2. «Ущемление потребностей»:

  • почему возникают негативные эмоции, ключевые причины, методы осознания и аудита собственного «поля потребностей» и управления рабочими ситуациями;

3. Механизм возникновения негативных эмоций:

  • изучение «механизма» для обеспечения возможностей «ручного» вмешательства в «эмоциональную автоматику»;

4. «Полевые» методы саморегуляции:

  • метод «киноплёнки», метод «скафандр», метод «нейтрального мира», показания к применению, особенности применения и технологии перевода «ручного» режима на уровень «автоматического» включения;

5. Как выйти из «штопора»:

  • приёмы, позволяющие управлять конфликтами и минимизировать негативные эмоции в рабочих ситуациях;

6. Методы развития своих навыков сохранения эмоциональной устойчивости:

  • как менять свои «вредные» привычки на «полезные» без излишнего фанатизма и с необходимой регулярностью;

7. «Трудные» собеседники и почему они «трудные»:

  • типизация «трудностей», аудит своих «уязвимых мест» при взаимодействии с различными типами собеседников, понимание видов и причин возникновения «трудностей», методы экспресс-диагностики собеседников;

8. Взаимодействие с «трудными» собеседниками:

  • техники «мягкого» и «среднего» взаимодействия, принципы выбора уместного стиля в зависимости от ситуации, а также целей диалога;

...и многое другое!

Получить полную программу семинаров 17-19 ноября 2020 года

РЕГЛАМЕНТ СОБЫТИЯ:

17 ноября 2020 (вторник)

18 ноября 2020 (среда)

19 ноября 2020 (четверг)

9:30 - 9:55

10:00 - 12:00

12:00 - 12:30

12:30 - 14:00 

14:00 - 15:00 

15:00 - 16:30

16:30 - 17:00

17:00 - 18:00 

Регистрация участников

Начало семинара

Кофе-брейк

Семинар

Обед

Семинар

Кофе-брейк

Окончание семинара

9:30 - 9:55

10:00 - 12:00

12:00 - 12:30

12:30 - 14:00 

14:00 - 15:00 

15:00 - 16:30

16:30 - 17:00

17:00 - 18:00

Регистрация участников

Начало семинара

Кофе-брейк

Семинар

Обед

Семинар

Кофе-брейк

Окончание семинара

9:30 - 9:55

10:00 - 12:00

12:00 - 12:30

12:30 - 14:00 

14:00 - 15:00 

15:00 - 16:30

16:30 - 17:00

17:00 - 18:00

Регистрация участников

Начало семинара

Кофе-брейк

Семинар

Обед

Семинар

Кофе-брейк

Окончание семинара

3  ДНЯ

=

15 АКАДЕМИЧЕСКИХ ЧАСОВ

В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:

1. Технологию управленческого планирования и власти над своим временем;

2. Основу для продуктивного делегирования и эффективного контроля;

3. Инструменты для оптимизации исполнительской дисциплины;

4. Методы расстановки приоритетов;

5. Алгоритм эффективного совмещения запланированной работы и новых вводных;

6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления

первый день

1. Технологии развития «эмоциональной эластичности»;

2. Подходы к профилактике и прекращению эмоциональных конфликтов;

3. Методики нейтрализации стрессов;

4. «Инструменты» управления своими эмоциями;

5. Развитие своего влияния на эмоции мышление и поведение других людей.

второй день

РЕГЛАМЕНТ СОБЫТИЯ:

17 ноября  2020 (вторник)

18 ноября 2020 (среда)

9:30 - 9:55 

Регистрация участников

10:00 - 12:00 

Начало семинара

12:-0 - 12:30 

Кофе-брейк

12:30 - 14:00 

Семинар

14:00 - 15:00

Обед

15:00 - 16:30 

Семинар

16:30 - 17:00 

Кофе-брейк

17:00 - 18:00 

Окончание семинара

9:30 - 9:55 

Регистрация участников

10:00 - 12:00 

Начало семинара

12:-0 - 12:30 

Кофе-брейк

12:30 - 14:00 

Семинар

14:00 - 15:00

Обед

15:00 - 16:30 

Семинар

16:30 - 17:00 

Кофе-брейк

17:00 - 18:00 

Окончание семинара

«Лидер получает «ДА»: искусство конструктивного диалога»

Умеете ли вы вести диалог?

Руководитель – участник постоянных диалогов. Он разговаривает с коллегами, руководителями, внешними партнёрами и подчинёнными. У Первых Лиц «контрагентов» меньше за счёт отсутствия коллег и руководителей, но зато значимость диалогов больше. Итак, вы ведёте диалоги. А умеете ли вы их вести? Насколько ваши диалоги результативны? Как часто вам отвечают «да», а как часто «нет»? Вы знаете, что «нет» не всегда звучит в процессе диалога. Но бывает, что по результатам выполнения достигнутого за столом соглашения мы понимаем, что, по сути, нам сказали «нет», хотя по форме это звучало, как «да».

Почему нам говорят «НЕТ»?

Казалось бы, наши с собеседником интересы совпадают. Почему же в процессе диалога возникает непонимание, раздражение, злость, желание возразить? Мы можем обвинить в этом собеседника: не понимает, не хочет идти навстречу, принимает ситуацию слишком близко к сердцу, не хочет проявить гибкость, не готов рассматривать альтернативы. Список претензий может быть бесконечным. Но может быть, в отрицательном результате есть и наш вклад?

Со всеми ли можно договориться?

Нет. Есть люди, с которыми договориться невозможно, а есть и те, с которыми договариваться не нужно. Но бывает и так, что нормальные люди превращаются в упрямцев и агрессоров по нашей вине. Именно мы не умеем выяснить интересы собеседника, или переоцениваем его готовность к соглашению. А иногда мы и не считаем нужным уделить его интересам и аргументам должного внимания, так как считаем, что наша правота очевидна и с ней должен согласиться любой разумный человек. Неправильно складывая диалог, мы фактически провоцируем собеседника на деструктивное поведение, а форму уже определяет его характер.

Нужно ли вести диалог с подчинёнными?

Казалось бы, ответ очевиден: конечно, да. Но это, что называется, официальная декларация. На самом же деле обладание властью и должностные полномочия интуитивно кажутся нам достаточным основанием для конструктивного поведения подчинённого. Поэтому мы склонны «экономить», ограничиваясь минимально необходимыми формами вежливости. Но подчинённый – тоже человек, и ничего человеческого ему не чуждо. Не находя в коммуникации с вами необходимых для себя элементов, он, в лучшем случае, будет недостаточно мотивирован, а в худшем – постарается вам отомстить в процессе выполнения полученного задания. Мы, конечно, всегда можем приказать. Но приказом трудно обеспечить правильное, полноценное отношение к работе.

«Лидер устраняет «НЕТ»: искусство преодоления возражений» 

Всегда ли нам поможет конструктивность?

Нет. Уметь вести конструктивный диалог – необходимо, но – недостаточно. Не всё – хоть и многое - зависит от нас. У собеседника могут быть возражения, причём – самые различные. Далеко не всегда подчинённый, коллега или партнёр выкладывает нам свои возражения «на тарелочке». Возражения могут быть скрыты за общими фразами, за нарочито назваными «ложными поводами», или – собеседник может и не осознавать истиной причины, а интуитивно сопротивляться вашему предложению. Кроме того, собеседник может и согласиться, а потом окажется, что он не был с нами согласен и просто не был готов возражать прямо во время разговора, а предпочёл словам действия.

Как мы воспринимаем возражения?

Обычно – как неприятную неожиданность. Мы всё так хорошо подготовили, обдумали и сформулировали, и уже визуализировали будущий успех, а тут – вот такой вот поворот. Отступать? Настаивать? Уговаривать? Подкупать? Ни одна из этих тактик не будет оптимальной. Возражения нужно преодолевать, что вовсе не значит - игнорировать и настаивать на своём предложении как на единственно возможном варианте развития событий. Конструктивное преодоление возражения начинается с вашей готовности выслушать собеседника и признать правомерность его точки зрения. Что трудно, ведь нам кажется, что возражение – если его не отвергнуть – станет реальностью.

Какие модели взаимодействия могут возникнуть в процессе преодоления возражений?

Мы воспринимаем диалог как некое состязание. Если наше предложение примут – мы выиграли, а если нет – проиграли. А выиграл, как раз, собеседник. Такая модель может помешать проявить – как минимум – уважение к точке зрения собеседника. А может быть и так: видя, что собеседник с нами не соглашается, мы ведём себя так, что становится неизбежным деструктивный конфликт, от которого проигрывают все. Но если проигрывают все, то – как бы – не выигрывает и собеседник. Такая модель тоже не позволяет нам конструктивно преодолевать возражения. А готовы ли вы к тому, что результатом диалога может быть и некий «синтез» точек зрения – вашей и собеседника? Воспримите ли вы такой результат, как позитивный?

Как сохранить баланс между своими целями и желаниями собеседника?

Мы понимаем, что у нас и у собеседника могут быть разные интересы, что и предполагает сам факт появления возражений. И собеседник может предложить нам «заплатить» за своё согласие на наше предложение. Возможно, что размер «оплаты» превышает наши предположения. Так вот – уступать или не уступать? А если уступать – то насколько? И как правильно оформить свои уступки? Избыточная гибкость может быть не менее опасна, чем избыточная жёсткость. Как удовлетворить запросы собеседника без ущерба для дела?

1. Оперативное лидерство

  • связь с остальными «инструментами» оперативного управления и типичные ошибки руководителей в его применении;

2. «Отличники» и двоечники

  • «характерные особенности поведения каждого из типов и типичные ошибки руководителей, как формируется предвзятое отношение, и к каким последствиям для управления приводит;

3. Перестройка негативной позиции подчинённого по отношению к системе управления

  • подготовка, организация собеседования, ключевые критерии принятия итогового кадрового решения, сопровождение позитивных изменений в мышлении;

4. Цели правильно организованного поощрения

  • что должен понять подчинённый, и какие желания должны у него возникнуть после завершения процедуры;

5. Моральное поощрение

  • методы закрепления положительных стереотипов, как правильно оказывать «награждающее» влияние на подчинённых и ограничения в применении для достижения наилучших результатов;

6. Эффективная похвала

  • роль положительной обратной связи в оперативном управлении, типичные ошибки руководителей и последствия неправильного выполнения или отсутствия для исполнительской дисциплины;

7. Цели правильно организованного наказания

  • что должен понять подчинённый, и какие желания должны у него возникнуть после завершения процедуры;

8. Эффективная критика

  • роль отрицательной обратной связи в оперативном управлении, типичные ошибки руководителей, последствия неправильного выполнения или отсутствия для исполнительской дисциплины;

9. Как определить уместность, форму и степень применения наказания

  • методика периферийного опроса, различные виды вопросов и принципы их применения в зависимости от целей взаимодействия с подчинёнными;

10. Как реагировать на вызовы:

  • отличия конструктивного и деструктивного поведения, принципы выбора «при всех» или «наедине», возможные виды реакции на публичное деструктивное поведение;

АЛЕКСАНДР ФРИДМАН


КОНСУЛЬТАНТ И БИЗНЕС-ТРЕНЕР

УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЁР КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ AMADEUS GROUP, РИГА, ЛАТВИЯ.

ЭКСПЕРТНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ:

  • Внедрение регулярного менеджмента;
  • Повышение точности корпоративного управления;
  • Обучение методам профессиональной эксплуатации подчинённых.

АВТОРСКИЕ ПРОГРАММЫ

  • Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) -  5 базовых курсов, 16 семинаров;
  • Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) - три курса, 9 учебных дней;

СТАЖ В ПРОФЕССИИ: 26 лет

Конкурентное преимущество: единственный эксперт, который закрывает своими семинарами все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления сотрудниками.

Кредо: «Да» - технологиям, «Нет» - волшебным таблеткам.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.


В ЧИСЛЕ КЛИЕНТОВ:

ПАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Газпром  нефть», «Интер РАО  ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «БАРКЛИ»,  ПАО АНК «Башнефть», ОАО «Томскнефть», ОАО «РОСНО‑МС», «Вертолеты России», «Первый канал»,  ЗАО «Ямалгазинвест»,   «Мир книги», «АЛАДУШКИН  Групп»,  «SPLAT»,  ООО «Ростовская Нива», «Брусника»,  «АЛВИСА Менеджмент», ПАО «Фармстандарт», ГК «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк»  ООО, ООО «КБ «АйМаниБанк», «М2М Прайвет Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ  Банк», «СОВКОМБАНК», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «AСКOН», «Покрофф», «Армтек», «СТА Логистик»

  • Автор лонгселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». 5 изданий, первое - в 2009 году в издательстве «Добрая Книга»;
  • Автор книги «Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издана в сентябре 2015 года в издательстве «Добрая книга»;
  • Автор книги «Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издана в 2017 году в издательстве «Добрая книга»;
  • Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издана в 2018 году в издательстве «Добрая книга».
  • Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров;

В ЧИСЛЕ КЛИЕНТОВ АЛЕКСАНДРА ФРИДМАНА

АЛЕКСАНДР ФРИДМАН

Консультант и бизнес-тренер

Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия

ЭКСПЕРТНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ

Внедрение регулярного менеджмента;

Повышение точности корпоративного управления;

Обучение методам профессиональной эксплуатации подчинённых.

Стаж в профессии: 27 лет

Кредо: «Да» - технологиям, «Нет» - волшебным таблеткам.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров

АЛЕКСАНДР ФРИДМАН

Консультант и бизнес-тренер

Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия

ЭКСПЕРТНАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ

Внедрение регулярного менеджмента;

Повышение точности корпоративного управления;

Обучение методам профессиональной эксплуатации подчинённых.

Стаж в профессии: 27 лет

Кредо: «Да» - технологиям, «Нет» - волшебным таблеткам.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров

АВТОРСКИЕ ПРОГРАММЫ

  • Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) -  5 базовых курсов, 16 семинаров;
  • Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) - три курса, 9 учебных дней;

АЛЕКСАНДР ФРИДМАН

Консультант и бизнес-тренер

Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия

Экспертная квалификация: 

Внедрение регулярного менеджмента;

Повышение точности корпоративного управления;

Обучение методам профессиональной эксплуатации подчинённых.

Стаж в профессии: 27 лет

Конкурентное преимущество: единственный эксперт, который своим семинарами закрывает все компетенции, необходимые руководителю для профессионального управления сотрудниками

Кредо: «Да» - технологиям, «Нет» - волшебным таблеткам.

Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров

АВТОРСКИЕ ПРОГРАММЫ

  • Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) -  5 базовых курсов, 16 семинаров;
  • Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) - три курса, 9 учебных дней;

  

АВТОРСКИЕ ПРОГРАММЫ

  • Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) -  5 базовых курсов, 16 семинаров;
  • Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) - три курса, 9 учебных дней;

  

  

КНИГИ АЛЕКСАНДРА ФРИДМАНА

Автор лонгселлера
«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых».
5 изданий, первое - в 2009 году в издательстве «Добрая Книга»

Автор книги
«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». 
Издана в сентябре 2015 года в издательстве «Добрая книга»

Автор книги
«Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». 
Издана в 2017 году в издательстве «Добрая книга»

Соавтор книги 
«Управление стрессом для делового человека». 
Издана в 2018 году в издательстве «Добрая книга».

Автор книги 
«Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников».
Издана в 2019 году в издательстве «Бомбора».

КАК ЭТО БЫЛО

2019

2018

2017

2016

2015

ЧТО ГОВОРЯТ УЧАСТНИКИ СЕМИНАРОВ АЛЕКСАНДАРА ФРИДМАНА?

Роман Котельников, генеральный директор ООО «КАЙРОС ИНЖИНИРИНГ»

Оксана Манакова, исполнительный директор ГК «Гросснаб»

Игорь Сервин, директор по продажам в автоцентре

Юлия Хайдаршина, руководитель «Business Relations» в г. Екатеринбург

Константин Алексеев, генеральный директор ООО «РКЦ»

Евгений Дедков, управляющий партнер юридической компании «Аура»

Вадим Брежнев, индивидуальный предприниматель

Петр Черепанов, собственник компании ООО «Субконто Урал»

ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С БИЗНЕС-ТРЕНЕРОМ

Один день из жизни руководителя.

Кто вы мистер Х - профессионал или гений?

Видеоинтервью с каналом РБК

БЛОГ

Почему в «управленческих кругах» столь велик запрос на инициативу?

..чем заменить испарившуюся «инициативу»? И - можно ли это сделать? И - кстати - как отличить «инициативу» от «самоуправства» и «произвола»?

А как обеспечить поступление нужных (по вектору) и правильных (по конфигурации) решений в нужные же компании сроки? И какие сроки - нужные?

Интересные вопросы? Но они - увы и ах - возникают по мере развития бизнеса/развития рынка… Так как в растущем бизнесе даже при сохранении должной энергетики шансы на должную регулярность вышеописанных благ падает «по экспоненте»….. Не сталкивались?

Руководитель и подчиненный: конфликт интересов

В саму идею менеджмента заложен концептуальный конфликт между руководителем и подчиненным.

И тот, и другой заинтересованы в том, чтобы дать меньше и взять больше. Руководитель хочет, чтобы сотрудник обеспечил оптимальное соотношение качества и производительности при уровне издержек, не превышающем предельно допустимый. Сотрудник хочет получить комплекс интересующих его благ при оптимальных, с его точки зрения, инвестициях своих ресурсов.

А для чего нужно наказание?

Мудрые китайцы говорили: «Удерживай вредом, двигай выгодой», у нас предлагают действовать «крестом и пестом», что тоже говорит в пользу необходимости векторной диаграммы.

В бизнесе не бывает мелочей

В процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей.

В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее.

Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» является взаимоисключающей.

СЛЕДУЮЩЕЕ ПОВЫШЕНИЕ СТОИМОСТИ БИЛЕТОВ БУДЕТ 30 АПРЕЛЯ

{dnn} {hnn} {mnn} {snn} {dl} {hl} {ml} {sl}

СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ

VIP

33.000

Бизнес

28.000

СОСТАВ ПАКЕТА

Преимущества пакета «Стандарт»

Места 4-8 ряды

Именной сертификат участника с подписью Александра Фридмана

Отдельная стойка регистрации

Подарок от наших партнёров

Обед

Сертификат на 1 бизнес-завтрак

Доступ к электронной библиотеке от издательства «МИФ» на 5.000 рублей

Стандарт

24.000

СОСТАВ ПАКЕТА

Участие в онлайн-сенминаре

Именной сертификат участника с подписью Александра Фридмана

Кофе-паузы

Автограф сессия

Фотоотчёт события

Бизнес Online

9.900

СОСТАВ ПАКЕТА

Онлайн-участие в мастер-классе

Материалы к семинару

Доступ к видеозаписи в течение 1 месяца 

Электронный сертификат участника с подписью Александра Фридмана

Стандарт Online

7.900

СОСТАВ ПАКЕТА

Онлайн-участие в мастер-классе

Материалы к семинару

СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ

Онлайн - Стандарт

9 900

СОСТАВ ПАКЕТА

Участие в семинарах

Раздаточные материалы

Онлайн - Бизнес

12 900

СОСТАВ ПАКЕТА

Участие в семинарах

Раздаточные материалы

Сертификат участника

Доступ к видеозаписи сроком 1 мес.

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРА

City Star, Монастырская, 14а 

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЁР

ОРГАНИЗАТОР МЕРОПРИЯТИЯ

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ПАРТНЁРЫ

СПОНСОРЫ МЕРОПРИЯТИЯ

Наши партнеры

Место проведения

Отель «Урал», г. Пермь, ул. Ленина, 58


+7 (342) 258-27-72

info@kamgorod.com

г. Пермь, ул. Сибирская, д. 35, лит. Д